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京东“积木型”作战方式,适应性有余,“玩不转”新零售?

2019-08-19 21:57 出处:未知 人气: 评论(0
京东“积木型”作战方式,适应性有余,但难出格。在新零售核心战场,京东已然“撤退”。
 
  经历风波后的京东,似乎找到了清晰的战略路径。用刘强东的话来说,就是“做基础设施”。虽然口径还是无界零售,但打法和重心已悄然变化。
 
  不妨来看京东近期频频的动作:
 
  战略投资新潮传媒,提升广告触达;
 
  战略投资“生活无忧”,合作下沉市场供应链;
 
  投资迪信通,加速线下3C门店覆盖;
 
  京东拼购业务招商,探索社交电商玩法……
 
  而刚出的2019二季度财报,也确实让京东在投资人面前“增光”不少。营收较上季度22.9%增速,其中净服务收入同比增长42%。但背后的隐忧也可见,“现金牛”主要依赖电商和物流,类型单一且利润存在天花板。
 
  电商的下一战场,一定不是电商。京东焉能不知,自2016年提出无界零售,京东便开始主要着眼四个方向:线上跨界融合;线下自营店探索;线下门店场景延伸;改造传统零售门店等。
 
  我们姑且把“新瓶装新酒”的新业态尝试,统称为“新零售”。而这,也是过去两年京东大力投入的领域。但今年,京东已渐将主力从诸如7fresh等自营模式迁出,不再自造“新瓶”,而是聚焦“旧瓶装新酒”的事情,或者说选择巩固已有电商优势,而非独立尝试新领域。
 
  这一转变,却多少显得有些被动。相比阿里在财报中频繁晒出“新零售肌肉”,京东着力开晒主营业务的“改善”。
 
  京东是玩不转新零售吗?
 
  接连“撤退”
 
  从业绩表现上来看,京东在“新零售”上确实发展不佳。
 
  ·自营生鲜超市7fresh
 
  作为无界零售的“样板”,7fresh曾被寄予厚望。2018年初,京东专门调整了组织构架,将生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部整合为大快消事业群,由“京东老将”王笑松负责。
 
  在第一家门店开业时,曾放出“未来3到5年,计划在全国开1000家门店”的豪言。但一年之后,7fresh仅开业7家,如今也只停留于十数家,王笑松本人也早于2019年4月份被调离原岗。
 
  曾经的7fresh,代表京东投入巨大的线下自营探索,其发展方向也透露出京东在新零售上的态度。而今年5月底,新一任负责人王敬上岗,宣布7fresh的战略和模式均会做调整,从生鲜超市向美食解决方案超市转变,重点布局京津冀,不排除合作的方式加速开店。创业邦问及是否因成本压力,对方并未正面回答。
 
  这不仅意味着7fresh业务收缩,且地位被弱化——从曾经的新零售“排头兵”,转为集团全渠道战略的一条分支。7fresh内部也经历多轮裁员,更有相关人士向创业邦爆料,7fresh实是今年谋求出售未果,才保留了下来。
 
  京东便利店
 
  曾号称集团内部“第一火车头”的新通路事业部,由刘强东在2017年亲自下达目标,“未来五年开设100万家便利店,其中一半在农村,并且要做到每个村都有”。
 
  激进背后,却被爆出大批关店。当年负责人杜爽离职,被外界解读为不堪压力。去年8月,曾任百事可乐中国区瓶装厂总经理的郑宏彦接棒,内部人称阿Sir。
 
  此人在一次公开发言中的一句话,或许透露刘强东用意的转变——“新通路希望扮演的角色是,在品牌商里,我是最懂零售商的;而在零售商这,我是最懂厂商的。”
 
  这也使得京东便利店的角色,从原本的线下自家“炮火台”,转为合作模式的“京东品牌覆盖手段”。如今,京东便利店逐渐向精品店转型,京东还是做回了擅长的供应链的老本行。
 
  京东到家
 
  京东早在2015年便启动了京东到家,搭建O2O生活服务平台。但正值O2O大战硝烟弥漫,到家业务烧钱严重。当年京东年度财报亏损94亿元,京东到家的持续投入是因素之一。
 
  2016年4月,刘强东决定将京东到家并给达达,也就是取得控制权的同时,具体业务交给后者。然而,当即时物流成为线下新零售要塞,数据的流通和经验的差异还是容易影响整体效率。
 
  这样“性价比”的决策路径,还体现在京东做线下快递柜。一位京东员工回忆,其实京东做快递柜的时间比较早,却被丰巢和菜鸟驿站后来居上。
 
  拍拍
 
  拍拍也是京东撤退“新零售”的佐证。京东从腾讯处接手拍拍,当时称3至5年都不会去想盈利,结果关闭了拍拍,表示C2C模式难以杜绝假货;后闲鱼和转转分食这一市场,京东于2017年重启拍拍品牌。
 
  为了扶持拍拍,京东在线上导入PC端、移动端、微信等流量入口,线下提供京东之家、京东便利店、专卖店等渠道支持。
 
  但江山难再易。今年6月,京东将拍拍并给爱回收,京东首席战略官廖建文讲到一句话,“借助京东在零售、技术、物流、保险等领域坚实的零售基础设施能力,打造完整的逆向供应链,并形成对外能力输出”。
 
  京东“轻模式”的意图已十分明显。
新零售牌桌,筹码巨大
 
  从新零售战场接连“撤退”,可看出京东并没玩转新零售。为何没玩转?首先在于,这是一笔相当大投入的尝试。
 
  新零售的模式相对较重,比如生鲜超市、门店下沉,都涉及到很深的供应链和运营能力。盒马鲜生侯毅曾表示,如果没有阿里的技术和资金支持,肯定做不了。即使浩荡大军如淘宝,在下沉到农村也遇到极大问题。可以说,新零售是又烧钱,又需要时间试错的新领域。
 
  而京东在盈利上一直都有压力。京东物流持续亏损,2018年各项成本投入十分巨大。在营收和增长上,好不容易定下的“猫狗大战”基调,半路又杀出个拼多多,京东的股价一再承压。再加上京东处于多事之秋,“盈利”是京东求稳的诉求。刘强东对物流兄弟的喊话,以及京东物流的全面开放,都是基于此。
 
  资金的“大投入”到底需要多少?难就难在可能是个无底洞,是否玩得起?我们不妨来对比一下阿里在新零售上的投入。
 
  从阿里2019财年年度报告来看,营收成本2069.29亿元(约合308.33亿美元),占营收的55%。相较去年财年成本占比上升12%,主要由于整合饿了么和菜鸟,以及新零售和自营业务所增加的库存和物流成本。但包括本地服务在内的核心电商部分,也给阿里贡献了51%的营收增长,并作为阿里核心利润来源,拉动其余亏损业务。
 
  尽管盒马鲜生的新零售试验还未落定,但财报表述,“盒马鲜生未来将继续得到阿里策略性的支持,以实现其继续增加自营业务的收入比例”,也就是在新零售战场,阿里还有充足的弹药。根据阿里最新季度财报,截至今年6月底末,盒马鲜生已开店150家。
 
  而对于京东,2018年财年营收成本3961亿元(约合576亿美元),占总营收的85.7%。营收增长乏力的同时,经营现金流较上年下降20%。
 
  相比之下,显见的一个事实是,资金不够了。京东在新零售上的投入并不算少,但上牌桌后,可试验的时间窗口有限。京东显然低估了线下难度和资金投入,守江山还是远征?京东选择了前者。
 
  积木架构,或难“出格”
 
  如果说盈利的压力,在一定程度上影响着京东在新零售上持续投入的时间长短,毕竟打仗需要足够火药;但在火拼新零售的这段时间窗口中,京东表现仍然是差强人意,这不得不说有其内因。
 
  外部呈现的结果有一定的复杂性和偶然性,站在当下盖棺定论,未免有失偏颇。我们不妨回到一些关键时点,看在当时的背景下,京东内部在新零售上做过哪些变动。
 
  7fresh开店迟滞,负责人王笑松被调岗,王敬接替,7fresh投入减少。京东便利店“百万门店计划”推进不畅,负责人也有更迭,开启“覆盖”模式,轻运作。
 
  依照刘强东现在的口径,是要让京东成为一家技术型的公司。2018年底,京东作出成立后幅度最大的组织架构调整,设前中后台,将“中台”放到了战略高度,主打基础设施赋能。积木型的组织架构,加上开放的战略方向,京东开始向“更轻”的模式转型。
 
  表面上看,这是京东将资源重新倾注在优势领域,是专注前进,而从另一方面来看,也是一次新零售的“撤退”。
 
  而刘强东的“一言堂”,虽说不会直接影响京东这艘大船的整体方向,但容易在焦点上形成偏颇,沉淀组织问题。《思考,快与慢》的作者谈到过人类思维的欠缺,即很难对不同时间段的认知有连贯性的回忆,企业家也不外如此。不同的认知导致不同的决策,而决策会带动系统资源的分配;而若认知的改变不参照曾经,容易成为应激反应,并导致资源再分配的低效和混乱。
 
  这也使得,京东的战术模式,会更偏向积木匹配。就像刘强东谈到的积木型组织,如果京东的战略是积木的构架,灵活可替换的,那中台则势必将自身作为积木去匹配和填充。这样一来,战术的实行就会偏向规模化,复制化。
 
  包括京东强供应链能力,更多优势在品牌B端,刘强东也屡次强调优化环节、效率是本质。刘强东在阐述无界零售机会时,也强调“互联网改变供应端”。
 
  拿家电下沉来讲,京东、天猫、苏宁等都在进入四六线城市,攻克乡镇市场。但下沉的程度却不相同。对“线下门店”的定位,也让京东更注重“跑马圈地”。
 
  京东希望通过多场景,实现人货场的“无界”。一位京东内部人士评论,“(京东)盘子一开始就铺太大了,肯定会有各种问题。”
 
  创业邦记者曾走访过多个县城和乡镇,京东家电专卖店是加盟形式,牌子和店内的陈设布局是京东标志,但货源有部分还是原来店面的。一位店员告诉记者,是为应对顾客线上线下比价,而选择跟京东合作,但顾客一般都在店里直接买,而不是在京东app下单,门店挣钱主要还是靠拿厂商返点,“从顾客那挣差价没戏,说白了,我们合作就是为了走量。”
 
  一家乡镇电器店老板向创业邦谈及附近京东加盟店,称很少看到京东的地勤人员出入。事实上,京东的地勤并非只是自己的员工,也会开放第三方注册申请,这其实也体现出京东的策略,更偏向规模覆盖,而非精细化运营。
 
  而新零售的玩法,恰恰是难以高度复制的。对于复杂的线下业态,需要非常强的差异化运营能力。这是不能以“大”来做的,而必须深耕细作。盒马分别尝试了不同业态,尚且不能说真正站住了脚。与其说是京东玩不转新零售,不如说是固有战术模式限制了自身。
 
  积木的优势是灵活,似乎更能适应形势;京东正在做的,是在自己的擅长领域搭积木,夯实大本营。但积木可能带来的弊端则是,它只是构架的适应者,而不会出格。
 
  但玩转新零售,更需要一个出格的京东。
 
  商业世界的复杂性,决定了所有你以为的成败因子,对最终结果的相关系数其实并不会太高。但可见的事实是,京东确实从新零售主场隐性撤退了。没有人能事先知道黑天鹅会降临何处,新零售本身亦处于巨大的不确定性中。
 
  唯一能确定的是,没入场的人,不会出现在赛场的记分牌上。但主场在哪,谁又说得清呢?
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